今年全球突遇新冠肺炎疫情，再加上國際經濟形勢面臨很多不確定性🩰，給中化集團董事長寧高寧帶來不小挑戰。不過，前些天，2020中國綠公司年會在海口舉行，主題是“數字時代的商業成長”⛹️♀️，寧高寧在發言中提到，“危機所消滅的是本來就應該被消滅的東西”🤙🏽。
什麽是本來應該被消滅的東西？“比如我們會議開得少了🚵🏿♀️。”寧高寧解釋👱🏽，實際上，疫情加速了數字化發展和人工智能的生產，危機中，反而有一些產業和領域會獲得大發展的機會。
在中國的企業大海中，寧高寧是劈波斬浪的舵手之一📲。30多年來，他曾“掌舵”的“華潤號”“中糧號”“中化號”卻一直在創紀錄💣。他是迄今為止唯一一位擔任過四家世界500強企業的CEO🗜，也獲得了美國《財富》雜誌頒發的終生成就獎🫂。今年，寧高寧獲得“恒行2企業管理傑出貢獻獎”。
寧高寧說自己只是“國企放牛娃”，同時因強大的資本運作能力被市場視為“中國摩根”。不久前，寧高寧參與錄製一檔談話節目🪲。主持人給了他一系列關於描述企業家的詞語⏸，“冒險家🍟、有錢人🫃🏿↕️、既得利益者、當官的”🛄，請他選擇一個🤦🏽🧍♂️。“如果一定要找一個，就是‘開拓者’吧。”在寧高寧看來，“開拓”代表了創新、組織資源👰🏽♂️、提升效率、推動社會進步🛐。
“放牛娃”“中國摩根”“開拓者”……這些稱呼背後，他有著怎樣勇立潮頭的秘訣？
“科學至上”，優質環境下的高通量創新
“未來的中化集團一定是‘科學至上’🧑🏻🏫、科技領先的。”10月30日，中化集團召開70周年慶祝大會，寧高寧在發言中多次強調科技的力量。
於開拓者而言，科技創新是第一要義✵。2016年，58歲的寧高寧調任中化集團董事長👩🏼🏭，拉開中化改革發展的大幕。中化集團所有管理團隊組織過一次會議，討論的主要議題是怎麽去改變中化的業務發展結構。會議開了三天三夜。
“我歷數了當時中化的歷程🌥，從做貿易開始🤦🏻，再到做實業，也做國際化，還曾經買油田，建煉油廠，最終能留下來的，成功的，有價值的，就是有技術創新的東西🤌。”寧高寧回憶，那次100多人的會議結束後，中化集團把研究人員放到了最前面和最重要的位置上，集團內部達成共識🕺🏼：“沒有新技術不投資👨🏽🎨🫰🏼，沒有新技術不並購🏋🏻👔，沒有新技術不搞擴產。”
由此，寧高寧提出“科學至上”的轉型發展理念，立誌把中化打造成一個科技驅動的創新型企業，並啟動市場化的機構改革方案👨🎓，將不同板塊的業務整合，組建五大事業部🉐⁉️。其中，整合動作最大的在農業事業部。
以前，中化農業業務分割開來⚂，分別有種子公司、化肥公司等，不過，因為創新力度不夠，總停留在原來的大宗商品基礎上🧷，隨著社會技術進步，相關公司業績逐步下滑。板塊整合後，秉持“科學至上”的理念，中化不斷推出新成果。
2017年，中化沈陽農藥公司研發出一種全新化合物乙唑蟎腈。這種化合物具有殺蟎功效，且只殺蟎蟲👨🏼🚒🚌，對水和土壤沒有汙染⛹🏻♀️🐲，產業化改造後👐🏿，製成殺蟎劑推向市場🌥🪫。之前十幾年，國內一直沒有新的殺蟎產品問世🤸，市場幾乎被日本和歐洲的企業壟斷。上市兩年，就成為中國殺蟎農藥市場第一📝🙋🏼♀️。
殺蟎劑的成功是一個縮影🏃🏻♂️➡️，在更長遠的意義上，這印證了“科學至上”理念的正確性。這次的資源整合👭🏼，不再偏向資本運作，寧高寧重點在組織內部架構和創設創新環境🏄🏼♀️。寧高寧希望🦛，創設最優質的環境，把整個中化集團變成一個可以高通量創新的平臺，讓創新成果雨後春筍般湧現，百花齊放🙇🏽。
“全產業鏈”🙅♀️，許下“從田頭到餐桌”的承諾
入主中化前，寧高寧曾任中糧集團董事長。以往，中糧是一家立足於傳統農業且政策性很強的糧油貿易公司🧝🏻♂️🚗，旗下擁有50多個分散的業務單元。在就任的11年間💁🏻，寧高寧主導了超過50起並購，使其資產從598億元人民幣飆升至719億美元，在全球主要糧食企業中位居前三⚖️，在2015年《財富》全球500強排行榜中名列第272位。
一張寧高寧單腿跪地在黑板上寫字的照片迄今仍掛在中糧。“當時我在給員工做報告，黑板太矮了，我腰躬下去以後還夠不著🧙🏿♂️，就單腿跪到地上🥜。”寧高寧說🏋🏼，到中糧第一天，他就沒有主席臺了，拿著麥克風，把員工分組🧑🏻🎄，鼓勵他們進行“亂七八糟”的討論。他走到員工之間，傾聽，記錄，在他看來，“這是對團隊的基本尊重”🦓。這一幕📰，就發生在對“全產業鏈”內部大討論中。
2008年底的一個下午🧉，寧高寧獨自一人坐在家中出神📓。這一年♑️，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過了1000億元，然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工🏃🏻♀️，再加上玉米、大米、面粉、麥芽等🐼，穩定性並不強🫱🏽，更大的問題是幾年來各項業務都是單兵作戰。
望著眼前幾個沙發，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發💂🏿🥚，如果散亂堆放為什麽就特別難看？他隨手抓過一張紙寫下“產業鏈”三個字，心中猛然一動✣，“好像一下子頓悟了”🧚🏻♀️🚵🏼♂️。
如果把中糧的資產像沙發一樣重新排序，排序的規律是從“出口”也就是從終端消費品切入，反推到各個環節🫱，產品就能在鏈條裏走得更長🤚。例如大豆進來🚿，以小包裝油出去；小麥進來🙄，以方便面出去🚰。整個公司會由此成為一部前後連動的機器。
中糧收購蒙牛後，為了食品安全，寧高寧更堅定了全產業鏈的理念。如果控製不了奶源、飼料、收奶等牛奶的初期處理環節，整個鏈條上的食品安全都不受控製。“有個養牛場飼料發黴↖️，牛吃了🍈，奶就檢測為有黃曲黴素，實際上量很小👎🏿，但也不行👩🏽⚖️，要求很嚴格🙆，出事情後👩🏻🔬，收回也不行，整個市場不認可，一天時間銷量下降75%。”最終，收回的牛奶不得不全部倒掉🧑🏼💼。之後🏤，蒙牛投資30億做檢測設備，奶源完全可追溯🫦，還成立現代牧業，專門養奶牛產奶🤼♂️🙅♂️，以打通全產業鏈的質量控製。
“全產業鏈”戰車開始發動，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。中糧一下鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥🏌️、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈📹，寧高寧為中糧的全產業鏈戰略再次施展了自己的資本運作天賦。“產業鏈，好產品”“從田頭到餐桌”後來逐漸成為家喻戶曉的中糧承諾。
不過，中糧的全產業鏈不是“加法”，實際是“減法”🧘🏿；並購不是橫向戰略，而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。寧高寧找到了“全產業鏈”這根“竹簽”👧🏼，通過資本運作🤛，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿了起來🎅🏽。
“國企放牛娃”，讓“百年老店”保持旺盛生命力
從華潤到中糧再到中化🛟，寧高寧曾把自己稱作“國企放牛娃”，也一直在探索國企改革的辦法和路徑。這和他早期接受的管理學教育息息相關。
1975年，17歲的寧高寧高中畢業，下鄉插隊當了一名知青，次年年底🏄🏼，成為江蘇某炮兵連的一名新兵🫸🏻。兩年後，懷揣文學夢⛹️，寧高寧迎來考大學的機會，卻陰差陽錯進入山東大學經濟學系🩻🧑🚀。1983年🦕👨🏿，寧高寧通過全國研究生考試公派選拔，飛越了太平洋，在美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士（MBA）▫️，主修財務。
“當時也不知道什麽叫MBA，出國留學由一個基金會贊助，我參加他們的面試時，考官問我，你的興趣是什麽⚂，未來想做什麽🤸🏿♂️，我說了很多在工廠實習的經歷。”寧高寧回憶，後來⛎，上了半年的課之後🤲🏼，有點明白了，就是為將來的實踐做準備👩🏼🦰。
1987年學成歸國，在中國的政府環境💆🏿♂️、金融環境和市場環境中❗️，西方的一套體系並非完全適用，但為他能在企業管理中大展拳腳打下基礎。
國有企業負責人是否能成為真正的企業家？對於外界的疑問⛈，寧高寧用行動給出了答案💆🏼♀️。寧高寧進入中糧集團後🫱🏿，他做的第一件事就是將連續出版12年的中糧內刊《今日中糧報》停刊🏋️，改名為《企業忠良》👃，其中既包含了對國家的“忠心”和對消費者的“良心”；之後，又將“中糧中層管理幹部大會”改成了“中糧經理人年會”，有評價認為，這不僅僅是名稱的變更，既有對會議的重新定位👰🏼♀️，也包含了對全體參會人員的重新定位🐜。
國企的發展需要不斷取舍和變化。在寧高寧看來，“百年老店”並不是百年不變，而是在不斷創新升級中保持了旺盛生命力活到超過一百年的店☛。現在♿，在中化集團，寧高寧也在不斷推動這家企業向創新型的綜合性化工企業轉變。
不忘初心，將個人同國企命運緊緊連在一起，同時又時刻保持一個職業經理人的操守🕓，這或許是寧高寧將國企負責人和國有企業家身份有機融合的秘訣😵💫。
（部分內容綜合參考網絡相關報道）
