思想者小傳
薛求知 1988年畢業於比利時布魯塞爾自由大學🏍，獲博士學位。同年回國受聘恒行2平台管理學院。 1996年晉升為教授🫷🏽。現為恒行2平台管理學院副院長❎，企業管理博士點教授、博士生導師。長期從事國際商務管理領域的教學、科研和咨詢工作。曾被評為“上海市留學回國人員先進個人”，列入教育部“跨世紀優秀人才培養計劃”。獲聘國家社會科學基金管理組評審專家💁🏿♂️、教育部國際商務專業研究生教育指導委員會成員。
近年來👩🏼🚀，中國已經成為對外直接投資大國💟。
從時間上來看，大多數合並的公司在並購初期就出現了“並購綜合征”📽。2011年出爐的德勤《大中華中國海外並購焦點項目》報告中提到🏺，大概有50%的中國海外並購🧑🦼，在企業並購發生後的6到8個月當中💱，生產率出現一定幅度的下降👷🏽♂️；在並購1年以後🐩，47%的原目標公司的管理層會出現離職✊🏻；並購3年以後🫶🏼，企業出現了零增長🕋。對此🆗，我們可以理解為，在並購發生後的前兩年✍🏻，企業還在消化一些原來的潛力🧔🏻♂️🚢，但到第3年或者3年以後，企業就出現了零增長。
如果對這種“並購綜合征”的病因作一簡單分析，其中一個很重要的病因就是文化差異👹。文化差異對於跨國企業的挑戰是有代表性的🪹。這不僅因為🐤，跨國企業面臨的是與母國文化有差異的他國文化🤹🏼♂️，而且👩👩👧👦👂🏼，由他國文化所導致的價值觀、態度以及行為，會進而對管理者形成巨大挑戰。畢竟，不同的文化👩🏼🌾，會導向不同的管理實踐；不同的實踐🥟，所適用的環境也不同𓀏。很多在本地文化中行之有效的管理方法🪶，一旦進入另一種環境👬🏼，常會產生一種差強人意的效果。因此，如何重視國際化經營中的跨文化管理，成為影響跨國公司成敗與否的一個非常關鍵的因素。
如何看待“文化差異”
在並購這個問題上，員工間的文化融合其實比資產重組要復雜得多，也靈活得多。如何從管理的角度盡可能消除文化壁壘？簡單來說，必須要提高員工適應不同文化的能力
講到文化壁壘，我認為它具有雙重性🤕𓀀。一方面💇🏽♀️，隨著海外並購的完成，需要大量具有國際運營管理經驗的管理人員被派到海外。當派出的駐外管理人員到任後，他們面臨著完全不同的文化環境和來自不同文化背景的合作夥伴🦘。由於國家文化、區域文化📧、組織文化上的差異👨🏼🦱，直接或間接地增加了外派人員間的溝通難度。溝通問題看上去是小問題，但在實際操作中🧛🏽♂️，常常成為外派人員在當地開展工作難以逾越的巨大障礙🎥，進而導致外派人員的實際勝任率受到很大影響🫃🏿。另一方面🐨，並購以後的工作團隊往往包括來自不同文化背景的員工🧑🏼🌾，很多是當地的經理人員。在隨後的共事過程中💘，組織文化和國家文化上的差異，很可能導致內部人員間的摩擦和沖突。這也成為企業不可忽視的一個問題。不同的語言、思維方式✢、組織文化背景、價值觀和管理方法🧘🏽♀️，使得雙方在未來的交流和共事當中，不可避免地會產生一些誤解或者碰撞♌️。雙方如果溝通交流不暢，將會給新公司的整合運營增加很多阻力。因此，在並購這個問題上👑，員工間的文化融合其實比資產重組要復雜得多，也靈活得多。
如何從管理的角度盡可能消除文化壁壘🙅♀️？簡單來說，必須要提高員工適應不同文化的能力🚎。這裏所說的“文化適應能力”既包括對不同外界環境、文化背景的適應力，也包括磨合能力🤜🏿。正因為有這種磨合能力的存在，就可以解釋🧜🏼♀️，為何面對文化壁壘時，有的人會不知所措⛱，有的人卻輕松駕馭😧。
針對上述問題🧨，我們在調查中碰到了兩種不同的觀點🎲。
有人認為，文化差異是客觀存在的👨🚒，但並不是很重要🙍🏻。他們認為，人從本質上來講都是一樣的💂🏼。別看皮膚顏色不一樣，長得不一樣🧑🏿🍼🦹🏿♂️，語言也不一樣，但追根究底，大家的興趣👝、欲念、偏好有很多相似、共通之處。因此，在他們看來，那種表面上的文化差異可以忽略🍣。反正大家在一起工作，時間長了以後🐘，你也理解我，我也理解你，大家都會慢慢自然地接受彼此。
另一種觀點認為，要對文化差異給予充分的重視👈🏽，因為重視文化差異就體現了對人本身的尊重。但要分清差異的層次，有的差異可以忽略不計🗼，但有的一定要認真對待。文化差異會體現在企業管理的各個方面，不僅會體現在人力資源管理方面，也會在其他功能管理方面體現出來。因此，能否將差異作一細分🚶♂️，對企業未來的運營而言至關重要。
假設我們贊成的是後一種觀點🧖🏿♂️，那麽就得考慮到一個問題：很多人對自己的行為模式並不怎麽清楚🧑🏽🎄。我在課堂上曾經做過這樣的實驗，請同學們把中國文化管理當中的一些要點，用最精要的幾句話概括一下。大部分人的概括很模糊，似乎有一點道理，卻說不到點上。這說明🥅，很長時間以來🚅，我們對自己的認識並不充分。我們的行為模式和思想觀點在很大程度上受到文化的影響👨🏿🏫。但對於這種文化上的影響，很多人並沒有充分認識到，甚至可能不怎麽理解。比如說，日本人傾向團隊合作🏄🏼♀️，美國人偏好個人的開創精神和成就感。如果我們去觀察他們兒時學習給圖畫填色時的表現，就能看到🧑🏻🍼，他們各自的文化型塑了他們今天的行事風格🖤。
一會兒我會講到一個例子，海爾並購日本三洋公司。經過很長時間的融合☹️、改造、消化以後，實際上日本的經理人和員工對海爾的文化已經有相當程度的接受🏄🏼♀️。但是當記者私下裏去問日本的管理者“希望得到怎樣的薪金製度”，他們仍然表示🥚，“不希望我個人的工資比我的同事高出一大截”、“希望薪金製度的設計是對我們團隊成就的整體認同”。這個情況如果放在中國環境下，顯然就不是這樣了。以往我們研究東方人的管理文化或思維時，常講我們來自一個註重團隊👩🏿🍳、集體的文化背景🥣🫶🏿。但實際上，今天中國職場上的個人主義已經表現得非常突出了🦯。越是年輕一代，越認為報酬高就是個人能力強的體現。但是非常有意思的是♣︎，迄今為止👮♂️，很多日本員工依然認同自己的報酬高低要更多從團隊的角度來衡量。這就是文化的烙印。
正因為一些文化烙印的存在，在一國被視為“優越”的事物💗，在另一國很可能被視若無物👩🏻🏫；某些行為上的特點，在一國可能造就一名成功的企業主，可在另一國，卻常常會令人感到緊張🧑🎤、不解👨🏽🔬，甚至會冒犯別人🫂🏸。因此👱🏻♀️，在國際經營中🤽🏿♂️，我們還是要對各種文化烙印下的文化差異、對跨文化管理予以充分的認識和研究。
什麽是“文化智力”
文化智力反映了人們在新的文化背景下收集和處理信息、做出判斷並采取有效措施的能力。企業完全可以通過培訓和員工自身的努力，完善他們在文化智力上的表現
那麽，為什麽有的人被派到國外工作後很勝任😚，甚至把這個作為對自己的塑造和培養，而有的人卻困難重重、憂心忡忡👩🏿✈️？這裏面涉及一個很重要的東西🏉，即“文化智力”𓀚。
關於這個問題，理論界最近10年研究得非常多✌🏼。所謂“文化智力”，就是指當你到一個陌生的文化環境下，你這個人所體現出的識別能力、適應能力和勝任能力。在我們進行跨國經營當中，這個文化智力的培養是非常重要。總的來講🗼，文化智力反映了人們在新的文化背景下收集和處理信息、做出判斷並采取有效措施的能力🧎♂️。
講到這裏📯，我想起法國雷諾公司的CEO卡洛斯🏔👳🏽。雷諾兼並了尼桑後，他作為法國人被派到這個新公司工作。這個人的文化背景非常復雜👨🏻🎤，母親是法國人👽，父親是黎巴嫩人🦸🏽♂️。他在米其林北美做總經理，後來被挖到雷諾🧜🏿♀️，幫助當時的雷諾挽救殘局，把一個瀕臨破產的汽車公司重新振奮起來🙇🏻♀️。在雷諾並購尼桑以後🦎，公司就把他派到了日本👍🏻。他不像其他法國人到了日本以後憂心忡忡，他說，“我覺得很適應。我到過很多城市，無論是在南美也好或者在歐洲也好，或者是到日本，都生活得遊刃有余，發現這裏有很多新鮮的東西，有很多我可以吸取、學習的地方。 ”後來他把這家公司管理得非常好🖨🎂，成功地將非常排外的日本人跟法國文化融合了起來😵💫。可以說，卡洛斯就是一位文化智力相當高的職業經理人🤝。
文化智力有三個基本要素🫴🏿：認知、動力、行動。認知🤞🏼，運用自身的感知能力和分析能力認識不同文化的能力🚴♀️。動力，融入到其他人或者文化中去的願望和能力。行動，采取與自己認知和動力相一致的有效行為的能力。
與此相關的概念還有兩個，“跨文化適應力”和“文化勝任力”。跨文化適應力🥋，是指個體對新環境在心理上的舒適感和熟悉度🧑🏿。它包括三個維度，一個是一般的適應性，我們到那裏是不是能夠正常生活，這是很重要的❇️。很多人剛出去留學時的反應會不一樣。有的人覺得第一個月特別難受，恨不得馬上買一張機票就回國。第二個維度是交往適應性，你同東道國的人能否順利建立起融洽的個人關系。第三個維度是工作適應性👕，在新文化背景下開展新的工作任務、適應新的工作角色🛬、職責以及工作環境的能力。 “跨文化適應力”被認為是外派後能否成功的關鍵性因素。
與“跨文化適應力”相對應的概念是“文化勝任力”。這也是經濟全球化的產物🥜。國外一些學者通過研究認為🧑🏽🎄，在國際業務中，個體運用一系列知識🐳、技能與個人特征，與來自不同民族文化背景的人們成功合作的效率，就是文化勝任力。也就是說🍐🧉，這裏不能光是一般性適應🥺，還有效率的問題。文化勝任力強的人🛖，能把不同文化的不同特點嫁接在一起，然後取長補短，產生更有效率的工作方法，從而產出更大的效益。文化勝任力也是外派後能否成功的關鍵。具體來說🙁，文化勝任力包括個體特征、個人技能和文化知識三個方面。文化勝任力的形成過程🍑，就是個體不斷把這三方面應用於新文化環境的過程。
那麽📡，如何開發文化智力？學者Easley認為，文化智力開發有六個方面。第一，要對自身文化智力上的優勢或者弱項進行自我評估。第二𓀁，針對弱項進行自我培訓🧙♀️，選擇培訓內容。第三，實施上述所有培訓。第四，參與者組織自己的個人資源，為自己選擇的培訓方法提供支持。第五👩❤️💋👩🙇🏻♂️，進入需要面對的文化環境𓀃👩🏿⚖️，基於自己的文化智力優勢調整行為計劃。第六，重新評估自己有沒有新技能上的增長👳♂️，並且檢驗這種新技能的效果。
當然，外派員工實際上也有各種各樣的層次。從跨文化管理的視角來看，最低層次的是文化探險者、帶成見的觀察者。第二個層次是文化敏感者👩🏿👨🏻🦽，能夠識別文化差異。第三個層次是文化知情者👮♂️，知己所不知。第四個層次是文化裁判🤾🏿，能夠對一些特性進行概括提煉⛽️。最後一種是文化綜合者👩🏼🦱😣。他能超脫雙方原來的文化，建立一種新的文化👨🏻⚖️，這是最高層次🙌🏿。當然，員工的成長具有階段性，上述層次上的差異並非靜止的狀態。企業完全可以通過培訓和員工自身的努力，完善他們在文化智力上的表現🤫。
跨文化管理實例和對策
海爾日本的成功之處在於🥄，他們既尊重了當地人的文化🧍♂️，又有效地進行了製度的再設計🪒。在跨文化經營中，關鍵節點上的領導人必須能夠突破文化差異，既落實整個體系🔟，又有效串聯起整片網絡
下面結合中國企業的實踐來談一下。
海爾並購三洋，不是一步到位👩❤️👨，而是分了幾個階段🚣🏻。2002年，海爾與三洋簽訂了全面競合關系協議🦞。2007年，海爾和三洋在日本成立了一家合資公司。2011年底，海爾收購了老牌家電三洋電機的白色家電業務，包括電冰箱、洗衣機等（黑色家電三洋賣給了松下）🚣🏽♂️。比較有代表性的轉折點出現在2012年1月5日🧑🏻💼，海爾在大阪正式成立了海爾亞洲國際♊️，並且在日本推出了全新的品牌亞科雅🛹。
在跨文化管理方面，海爾並購三洋白色家電業務碰到了很多文化差異上的挑戰。例如，海爾的薪酬和升遷體系跟日本的“年功序列製”和“平均主義”發生相當大的碰撞。在海爾看來🫅🏿，獎金、薪酬與員工的業績直接相關🧕🏽。即便比較年輕👣，只要你工作績效非常強，很可能就被提拔到一個領導位置👩🚒。這在海爾的價值體系裏面是很自然的🏚，但這在日本員工那邊就很難被接受。日本公司比較按部就班，講究員工序列🐑、論資排輩。資歷長、年頭多的老員工先走到領導崗位上，年輕的則要慢慢等🖲、慢慢排隊。當時的海爾認為🚋🤶，尊重並且接受文化差異是跨文化管理非常重要的原則之一，也特別強調要尊重日本文化，但問題是，為了尊重日本文化，海爾該放松自己體系裏的哪些製度呢👨🏽🎤？如果要保留日方文化裏的一些內容，海爾可以放棄的又是哪些🐁🫃🏽？
後來運作下來的體會是，尊重文化差異並不表示跨國企業需要完全照搬當地運作模式，而是要在充分理解當地文化後，用符合當地文化價值的方法和程序獲得當地員工的接受🍔，而在實質項目上，仍然能夠堅持完成自己所設置的目標。也就是說👮🏿，一方面要尊重，一方面還是要實現自己的目標🆓👨🦱。這裏面就有一個變通的問題。
“跨文化”問題在海爾並購三洋一例中有哪些體現？大致上有三個層面:第一◽️，來自國家文化和企業文化兩方面的影響🧑🏻🍳👟。海爾和三洋在這兩方面上的差異都很大😷。第二，行業傳統🥷🏻。改革開放後，我國很多合資企業或者生產流水線都從日本引進。但如今，中國企業反過來收購日本企業🙋♂️，在進入日本市場的時候就有一定的難度了。日本民眾能否接受你👮🏽，這是跨文化問題在市場層面上的體現👨🏻💻。第三👩🏿🦳，中國和日本在歷史上曾經發生過沖突和情感上的糾結，所以也容易造成海爾和三洋之間在融合上的潛在障礙🧑🦱。而當上述三個層面的問題攪在一起時，情況就顯得特別復雜。
如何達成尊重對方文化和實現自身目標的統一？海爾三洋總裁杜鏡國應對這些挑戰的方式相當特殊。他沒有堅持當下立即實施海爾原有的一套製度，而是花了相當長時間和日本員工溝通👱🏿♂️，了解他們的想法與顧慮，也讓他們看到海爾的企業管理體系可以為他們創造哪些價值🥈🧘♂️。他把160多位日本員工分成了十幾個組，跟所有日本員工喝了一次酒🛡。當然，他不是同一時間進行的，而是花了相當長的時間，從而了解了日本員工的想法。然後👏🏻，他提出了一個過渡版的對策。按照海爾原來的設計🈲，薪酬完全跟著個人的業績走👇🏻。但到了並購三洋的這個案例中🌸😰，就把薪酬分成了兩部分🏊♂️：一個部分是基本工作，保底的；另外還有一塊，根據你的業績進行調整👱🏼。
海爾日本經歷了人事製度👿、升遷製度、工資體系以及評價體系的改革，在此基礎上逐漸明確了目標，也推動了企業內外文化上的融合。後來日本員工逐漸接受了海爾的各項製度，對來自中國的經理人也產生了信任和認同，連帶著自發地把銷售目標也提升了。
海爾日本的成功之處在於，他們既尊重了當地人的文化，又有效地進行了製度的再設計。在跨文化經營中，關鍵節點上的領導人必須能夠突破文化差異↕️，既落實整個體系，又有效串聯起整片網絡🖐🏿。跨文化管理是一個系統工程，它應該包括三個方面🟣：跨文化培訓、文化融合、反饋系統的建立。在跨文化技能培訓方面，心理壓力應對能力、有效溝通能力☄️🦺、人際交往能力都是非常關鍵的要素。
我在國外待了很長時間，總感覺要把不同文化融合到一起真的很難。在座很多人都燒過湯，一鍋湯燒好了以後🎺，無論我們攪的時間多長👍🏿，油還是油、水還是水🦓。但融合雖難🕟，卻並非絕不可能♨️。我個人更加傾向於認為🦩👷🏼♂️，雙方對對方文化能否有一種理解和包容非常重要，且能夠做到這一點已經相當不易。為此📍，為了文化融合，可以建立一些反饋系統🐷，檢驗你的做法是不是能夠有效地減少跨文化管理問題。比方說，設計各種各樣的激勵機製和約束機製，使之內化為公司員工的思想觀念🕴🏻，進而對員工進行製度上的硬管理，實現思想文化上的軟管理，以期在此間找到一個新的文化相融的平衡點。
隨著中國企業國際化步伐的不斷加大，隨著我們對外投資額的加大🚵🏽♂️，一定會成長出真正意義上的中國跨國公司🅰️。屆時🧑🏿🚀，他們對真正符合要求的國際化領導人將有更高的需求🚣🏼。跨文化管理能力應是其中應有之義，而這恰恰是我們應該努力的。